Perencanaan Strategi Berorientasi Pasar

Perencanaan Strategis Berorientasi Pasar

Perencanaan strategis berorientasi pasar adalah proses manajerial untuk mengembangkan dan mempertahankan agar tujuan, keahlian dan sumber daya organisasi sesuai dengan peluang pasar yang terus berubah.

Perencanaan strategis bertujuan untuk membentuk bisnis dan produk perusahaan sehingg memenuhi tujuan laba dan pertumbuhan.

Pemasaran dan Nilai Pelanggan

Pemasaran juga mencakup kepuasan atas kebutuhan dan keinginan konsumen. Tugas dari segala jenis bisnis adalah menyerahkan nilai pelanggan untuk mendapatkan laba.

Proses Penyerahan Nilai

Kompetisi Inti

1. Merupakan sumber keunggulan kompetitif, dimana ia menciptakan kontribusi besar bagi manfaat pelanggan yang dipahami,

2. Memiliki aplikasi di berbagai pasar,

3. Sulit untuk ditiru oleh pesaing.

Orientasi Pemasaran Holistik dan Nilai Pelanggan

Satu konsepsi pemasaran holistic melihatnya sebagai “Pemanduan eksplorasi nilai, penciptaan nilai, dan kegiatan penyerahan nilai dengan tujuan membangun hubungan yang saling memuaskan dalam jangka panjang dan kesejahteraan bersama di kalangan para pemegang saham utama”.

Pemasaran holistic mencapai pertumbuhan yang mampu menghasilkan laba dengan memperluas pangsa pelanggan, membangun kesetiaan pelanggan, dan merebut nilai masa hidup pelanggan.

Eksplorasi Nilai

Pengembangan strategi menuntut adanya pemahaman terhadap hubungan interaksi di antara tiga ruang :

1. ruang kognitif pelanggan,

ruang kognitif pelanggan mencerminkan kebutuhan yang ada dan tersembunyi dan mencakup dimensi-dimensi, seperti kebutuhan akan partisipasi, stabilitas, kebebasan dan perubahan.

2. Ruang Kompetensi Perusahaan,

Ruang kompetensi perusahaan dapat digambarkan dari segi keluasan – lingkup yang luas versus lingkup yang terfokus ; dan kedalaman kapabilitas fisik versus kapabilitas berbasiskan pengetahuan.

3. Ruang Sumber daya kolaborator.

Ruang sumber daya kolaborator mencakup kemitraan horizontal, di mana perusahaan memilih mitra berbasiskan kemampuan mereka untuk mengeksploitasi peluang yang berkaitan dengan pasar dan kemitraan vertical.

Penciptaan Nilai

Untuk menciptakan manfaat pelanggan, pemasar harus memahami apa yang dipikirkan, diinginkan, dilakukan dan dirisaukan pelanggan. Pemasaran juga harus mengobservasi siapa yang dikagumi pelanggan, dengan siapa mereka berinteraksi, dan siapa yang mempengaruhi mereka.

Pengaturan kembali bisnis mungkin perlu untuk memaksimalkan kompetensi inti. Ia mencakup tiga langkah : (1) Pendifinisian (ulang) konsep bisnis (“gagasan besar”), (2)

1. Pendefinisian (ulang) konsep bisnis (“gagasan besar”)
2. Membentuk (kembali) lingkup bisnis (lini bisnis)
3. Memposisikan (ulang) identitas merek perusahaan.

Penyerahan Nilai

Penyerahan nilai sering berarti investasi besar dalam kapabilitas dan infrastruktur. Manajemen relasi pelanggan memungkinkan perusahaan menemukan perusahaan menemukan siapa pelanggannya, bagaimana mereka berperilaku, dan apa yang mereka butuhkan atau inginkan. Perusahaan menuntut manajemen sumber daya internal untuk memadukan proses bisnis besar. Manajemen kemitraan bisnis memungkinkan perusahaan menangani hubungan yang rumit dengan mitra dagangnya untuk mencari sumber, mengolah dan menyerahkan produk.

Peran Sentral dari Perencanaan

Perencanaan stratejik memang yang terpenting untuk memastikan bahwa kegiatan yang tepat telah dipilih dan dilaksanakan. Perencanaan strategis menuntut aksi dalam tiga bidang utama. Yang pertama adalah mengelola bisnis perusahaan sebagai satu portofolio investasi. Kedua mencakup penilaian setiap kekuatan bisnis dengan mempertimbangkan angka pertumbuhan pasar dan posisi perusahaan serta pencocokkan dengan pasar itu. Ketiga adalah memantapkan strategi.

Untuk memahami manajemen pemasaran, kita harus memahami perencanaan stratejik. Kebanyakan perusahaan besar terdiri dari empat level organisasi : level korporat, level divisi, level unit bisnis, dan level produk. Markas perusahaan itu bertanggung untuk merancang rencana stratejik perusahaan guna memandu keseluruhan perusahaa; ia mengambil keputusan tentang jumlah sumber daya yang dialokasikan untuk masing-masing divisi.

Rencana Pemasaran adalah instrument sentral untuk mengarahkan dan mengoordinasikan usaha pemasaran. Rencana pemasaran beroperasi pada dua level : stratejik dan taktis. Rencana pemasaran stratejik membentangkan pasar sasaran dan proposisi nilai yang akan ditawarkan, berdasarkan pada suatu analisis peluang pasar terbaik. Rencana pemasaran taktis menspesifikasikan taktik pasar, termasuk fitur produk, promosi, perdagangan, penetapan harga, saluran penjualan dan layanan.

Perencanaan Stratejik Divisi dan Perusahaan

Dengan mempersiapkan pernyataan misi, kebijakan, strategi, tujuan, kantor pusat menetapkan kerangka kerja. Dalam kerangka kerja itulah divisi dan unit bisnis mempersiapkan rencana mereka.

Semua kantor pusat perusahaan melakukan empat aktivitas perencanaan :

1. Menetapkan misi perusahaan (korporasi)

2. Membangun unit bisnis strategi

3. Menetapkan sumber daya untuk setiap SBU, dan

4. Menilai peluang pertumbuhan.

Perusahaan harus mendefinisi ulang misinya jika misi itu telah kehilangan kredibilitas atau tidak lagi mendefinisikan suatu jalan yang optimal untuk pertumbuhan.

Organisasi-organisasi mengembangkan pernyataan misi untuk berbagi dengan para manajer, karyawan, (dalam banyak kasus) pelanggan. Satu pernyataan misi yang jelas dan dipikirkan matang memberikan pengertian bersama kepada karyawan akan tujuan, arah, dan peluang. Pernyataan itu memandu karyawan yang menyebar secara geografis untuk bekerja secara independent dan secara kolektif kea rah perealisasian tujuan organisasi.

Mendefinisikan Bisnis

Perbedaan antara definisi pasar sasaran dan definisi pasar stratejik. Definisi pasar sasaran cenderung berfokus pada menjual satu produk atau jasa. Contoh Pepsi dapat mendefinisikan pasar sasarannya sebagai setiap orang yang mau minum apa saja untuk menghilangkan dahaganya. General electric mengklasifikasikan bisnisnya menjadi 49 unit bisnis strategi (strategic business unit – SBU). Sebuah SBU memiliki tiga karakter berikut ini :

1. Merupakan satu bisnis tunggal atau kumpulan bisnis terkait yang dapat direncanakan secara terpisah dari bagian lain perusahaan,

2. Memiliki perangkat pesaingnya sendiri, dan

3. Memiliki seorang manajer yang bertanggung jawab atas perencanaan stratejik dan kinerja laba dan yang mengontrol paling banyak faktor yang mempengaruhi laba.

Tujuan mengidentifikasi unit bisnis stratejik perusahaan adalah mengembangkan strategi-strategi terpisah dan menetapkan pendanaan yang memadai. Manajemen senior mengetahui bahwa portofolio bisnisnya biasanya mencakup sejumlah “Apa yang sudah terjadi kemarin” dan juga para pencari nafkah besok.” Namun, ia tidak dapat mengandalkan kesan ; ia membutuhkan alat analistis untuk mengklasifikasi bisnisnya berdasarkan potensi laba.

Menilai Peluang Pertumbuhan

Menilai peluang pertumbuhan mencakup perencanaan bisnis baru, perampingan, atau penghapusan bisnis lama.

Pilihan pertama adalah mengidentifikasi peluang untuk menumbuhkan lebih lanjut bisnis perusahaan saat ini (peluang pertumbuhan intensiv). Kedua adalah mengidentifikasi peluang untuk membangun atau memperoleh bisnis yang berkaitan dengan bisnis perusahaan saat ini (peluang pertumbuihan integrative). Ketiga adalah mengidentifikasi peluang untuk menambah bisnis menarik yang tidak berkaitan dengan bisnis perusahaan saat ini (peluang pertumbuhan diversifikasi).

Pertumbuhan Intensif

Perusahaan pertama-tama akan mempertimbangkan apakah mereka dapat meraih pangsa pasar yang lebih besar dengan produk yang ada di pasarnya sekarang (strategi penetrasi pasar), mempertimbangkan apakah dapat ditemukan atau dikembangkan pasar baru untuk produk yang ada (strategi pengembangan pasar). Mempertimbangkan apakah dapat menciptakan produk baru yang memberikan keunggulan potensial bagi pasar yang ada (strategi pengembangan produk). Mempertimbangkan juga peluang untuk menciptakan produk baru di pasar yang baru (strategi diversifikasi).

Pertumbuhan Integratif

Penjualan dan laba perusahaan dapat ditingkatkan dengan melakukan integrasi ke hulu, ke hilir, atau horizontal dengan industrinya. Mengidentifikasi peluang untuk membangun atau memperoleh bisnis yang berkaitan dengan bisnis perusahaan pada saat ini. Strategi yang dapat digunakan dengan integrasi hulu hilir horizontal.

Perusahaan itu dapat membeli satu atau lebih pemasoknya (seperti produsen bahan plastic) untuk mendapatkan laba atau kendali yang lebih besar (integrasi ke hulu). Dapat membeli beberapa usaha pedagang besar atau eceran, terutama jika usaha tersebut sangat menguntungkan (integrasi hilir). Dapat juga membeli satu atau lebih pesaingnya, jika tidak dilarang oleh pemerintah (integrasi horizontal).

Pertumbuhan Diversifikasi

Menambah bisnis yang tidak berkaitan dengan saat ini itu masuk akal bila terdapat banyak peluang yang baik selain dari bisnis yang ada. Peluang yang baik adalah peluang di mana industrinya amant menarik dan perusahaan memiliki baurann keunggulan bisnis untuk meraih kesuksesan.

Memiliki sinergi teknologi dan/atau pemasaran dengan lini produk yang ada, meskipun produk tersebut ditujukan untuk pelanggan yang berbeda (strategi diversifikasi konsentris). Contoh mencari produk baru yang menarik pelanggannya saat ini walaupun teknologinya tidak berhubungan dengan lini produk yang ada (strategi diversifikasi horizontal). Contoh Perusahaan dapat mencari bisnis baru yang tidak mempunyai hubungan dengan teknologi, produk, ataupun pasar yang ada sekarang (strategi diversifikasi konglomerasi).

Perampingan dan Pelepasan Bisnis Lama.

Perusahaan seharusnya tidak hanya membangun bisnis baru, tetapi juga perlu memangkas, memanen, atau melepaskan bisnis yang terdahulu yang telah menurun dengan hati-hati untuk melepaskan sumber daya yang diperlukan dan mengurangi biaya.